Prefacio
Este trabajo esta realizado en base a información procedente del texto Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), para mayor profundización sobre el tema se sugiere revisar el mencionado texto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La gestión de adquisiciones del proeyecyo incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios afuera de la organización ejecutora del proyecto. Se presenta dos perspectivas de adquisición, la organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados de la organización ejecutora del proyecto. También incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
La Figura 1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
1. Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, cuándo, a quién y cómo hacerlo.
2. Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores.
Documentar los requisitos de los productos, estos serán requeridos según las especificaciones técnicas del proyecto a desarrollar. Los posibles vendedores serán evaluados según precio, calidad, servicio y tiempo de entrega.
Documentar los requisitos de los productos, estos serán requeridos según las especificaciones técnicas del proyecto a desarrollar. Los posibles vendedores serán evaluados según precio, calidad, servicio y tiempo de entrega.
3. Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.
4. Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
5. Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
6. Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de contratos, entre un comprador y un vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida. Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas, tales como la propuesta del vendedor, literatura de marketing, y cualquier otra documentación en la que el comprador se base para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto. Los contratos también pueden denominarse acuerdo, subcontrato u orden de compra.
El equipo del proyecto deberá revisar y aprobar el contenido del contrato, la naturaleza legalmente vinculante de un contrato. El objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos, los servicios o los resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada.
Al gestionar el ciclo de vida del contrato y redactar cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden evitar o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un contrato por productos o servicios es uno de los métodos para asignar la responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos de incumplimiento de términos y condiciones.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o subcontratos de forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La relación comprador-vendedor en la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto puede existir a muchos niveles, y entre organizaciones internas y externas a la organización que compra, la parte vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor, proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la parte compradora en el ciclo de adquisición del proyecto, ésta puede denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización que compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente como proveedor o vendedor contratado.
Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de contratos, entre un comprador y un vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida. Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas, tales como la propuesta del vendedor, literatura de marketing, y cualquier otra documentación en la que el comprador se base para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto. Los contratos también pueden denominarse acuerdo, subcontrato u orden de compra.
El equipo del proyecto deberá revisar y aprobar el contenido del contrato, la naturaleza legalmente vinculante de un contrato. El objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos, los servicios o los resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada.
Al gestionar el ciclo de vida del contrato y redactar cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden evitar o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un contrato por productos o servicios es uno de los métodos para asignar la responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos de incumplimiento de términos y condiciones.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o subcontratos de forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La relación comprador-vendedor en la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto puede existir a muchos niveles, y entre organizaciones internas y externas a la organización que compra, la parte vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor, proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la parte compradora en el ciclo de adquisición del proyecto, ésta puede denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización que compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente como proveedor o vendedor contratado.
Figura 1. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
A continuación se desarrolla cada uno de los procesos de Gestión de las adquisiciones del proyecto.
1. Planificar las Compras y Adquisiciones
Para el proceso de Planificar las Compras y Adquisiciones se identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo.
Cuando para el proyecto se obtiene los productos, servicios y resultados necesarios fuera de la organización ejecutante, se realizan los procesos desde Planificar las Compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones también incluye la consideración de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso de planificar las compras y adquisiciones. Las decisiones que se toman al desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones influyen en el cronograma del proyecto, la Estimación de Recursos de las Actividades y las decisiones de fabricación propia o compra.
El proceso de planificar las compras y adquisiciones comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también incluye la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar los riesgos y transferir riesgos al vendedor.
1.1 Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas
.1 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que se consideran incluyen las condiciones del mercado, qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién los tiene, bajo qué términos y condiciones.
Los factores ambientales de la empresa que se consideran incluyen las condiciones del mercado, qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién los tiene, bajo qué términos y condiciones.
.2 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización proporcionan las políticas, procedimientos, guías y sistemas de gestión formales e informales existentes relacionados con la adquisición, que se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones y seleccionar los tipos de contrato que se han de usar. Las restricciones de las políticas pueden limitar el uso de órdenes de compra simples y exigir que todas las compras que superen un determinado valor usen una forma de contrato más larga.
Las organizaciones en algunas áreas de aplicación también cuentan con un sistema establecido de proveedores de múltiples niveles, compuesto por vendedores seleccionados y precalificados.
Los activos de los procesos de la organización proporcionan las políticas, procedimientos, guías y sistemas de gestión formales e informales existentes relacionados con la adquisición, que se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones y seleccionar los tipos de contrato que se han de usar. Las restricciones de las políticas pueden limitar el uso de órdenes de compra simples y exigir que todas las compras que superen un determinado valor usen una forma de contrato más larga.
Las organizaciones en algunas áreas de aplicación también cuentan con un sistema establecido de proveedores de múltiples niveles, compuesto por vendedores seleccionados y precalificados.
.3 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe los límites, requisitos, restricciones y asunciones del proyecto. Las restricciones son factores específicos que pueden limitar las opciones tanto del comprador como del vendedor. Una de las restricciones más comunes en muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Otras restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán verdaderos, y que pueden incluir temas tales como la disponibilidad asumida de múltiples vendedores o de un vendedor único. Los requisitos con implicaciones contractuales y legales.
El enunciado del alcance del proyecto proporciona información importante sobre las necesidades y estrategias del proyecto que se consideran durante el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de productos entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus productos, servicios y resultados. También se consideran todos los factores que puede ser necesario incluir en la documentación de adquisición y que deben ser transmitidos a los vendedores dentro de un contrato.
La estructura de desglose del trabajo (EDT) y los componentes del diccionario de la EDT del enunciado del alcance del proyecto proporcionan el plan estructurado y detallado para el alcance del proyecto:
El enunciado del alcance del proyecto describe los límites, requisitos, restricciones y asunciones del proyecto. Las restricciones son factores específicos que pueden limitar las opciones tanto del comprador como del vendedor. Una de las restricciones más comunes en muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Otras restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán verdaderos, y que pueden incluir temas tales como la disponibilidad asumida de múltiples vendedores o de un vendedor único. Los requisitos con implicaciones contractuales y legales.
El enunciado del alcance del proyecto proporciona información importante sobre las necesidades y estrategias del proyecto que se consideran durante el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de productos entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus productos, servicios y resultados. También se consideran todos los factores que puede ser necesario incluir en la documentación de adquisición y que deben ser transmitidos a los vendedores dentro de un contrato.
La estructura de desglose del trabajo (EDT) y los componentes del diccionario de la EDT del enunciado del alcance del proyecto proporcionan el plan estructurado y detallado para el alcance del proyecto:
.4 Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.
La estructura de desglose del trabajo proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.
.5 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT proporciona enunciados del trabajo detallados que proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
Una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de trabajo.
.6 Plan de Gestión del Proyecto
Suministra el plan general para gestionar el proyecto e incluye planes subsidiarios, como por ejemplo, un plan de gestión del alcance, un plan de gestión de las adquisiciones, un plan de gestión de calidad y planes de gestión de contratos, que proporcionan orientación e instrucciones para la planificación de gestión de las adquisiciones. Otras salidas de planificación que se consideran frecuentemente son:
• Registro de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
• Requisitos de recursos de las actividades.
• Cronograma del proyecto.
• Estimaciones de costos de las actividades.
• Línea base de costo.
El diccionario de la EDT proporciona enunciados del trabajo detallados que proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
Una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de trabajo.
.6 Plan de Gestión del Proyecto
Suministra el plan general para gestionar el proyecto e incluye planes subsidiarios, como por ejemplo, un plan de gestión del alcance, un plan de gestión de las adquisiciones, un plan de gestión de calidad y planes de gestión de contratos, que proporcionan orientación e instrucciones para la planificación de gestión de las adquisiciones. Otras salidas de planificación que se consideran frecuentemente son:
• Registro de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
• Requisitos de recursos de las actividades.
• Cronograma del proyecto.
• Estimaciones de costos de las actividades.
• Línea base de costo.
1.2 Planificar las Compras y Adquisiciones: Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de Fabricación Propia o Compra
El análisis de fabricación directa o compra es una técnica de dirección general y una parte del proceso Planificar las Compras y Adquisiciones del proyecto que puede usarse para determinar si el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede ser comprado. Todas las restricciones al presupuesto del proyecto se tienen en cuenta en las decisiones de fabricación propia o compra. Si se va a tomar una decisión de compra, entonces se deberá decidir, además, si es conveniente comprar o alquilar. El análisis incluye tanto los costos directos como los indirectos.
La estrategia de largo alcance de la organización del equipo del proyecto es también un componente en el análisis de fabricación propia o compra.
.2 Juicio de Expertos
El juicio de expertos técnicos es a menudo requerido para evaluar las entradas y las salidas de este proceso. El juicio de expertos en compras también puede usarse para desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán para evaluar las ofertas o las propuestas hechas por los vendedores. El juicio de expertos legales puede involucrar los servicios de un abogado para ayudar con los términos y condiciones de las adquisiciones que no se ajusten a las normas. Dicho juicio y experiencia, incluida la experiencia en negocio y técnica, pueden aplicarse tanto a los detalles técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a los diferentes aspectos de los procesos de gestión de las adquisiciones.
.3 Tipos de Contrato
Hay diferentes tipos de contratos, que serán más o menos apropiados para los diferentes tipos de compras. El tipo de contrato usado y los términos y condiciones específicos del contrato determinan el grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor. Generalmente, los contratos se dividen en tres grandes categorías:
• Contratos de precio fijo o de suma global. Esta categoría de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un precio determinado.
• Contrato de costos reembolsables. Esta categoría de contratos implica el pago (reembolso) al vendedor de sus costos reales, más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor. Los costos se clasifican generalmente en directos e indirectos. Los costos directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicación completa). Los costos indirectos, también denominados gastos generales y costos administrativos y generales.
• Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artículos a ser entregados no son definidos por el comprador en el momento de la adjudicación del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el comprador y el vendedor establecen por anticipado las tarifas unitarias.
1.3 Planificar las Compras y Adquisiciones: Salidas
.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones
El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. El plan de gestión de las adquisiciones puede incluir:
• Los tipos de contratos que serán usados
• Quién preparará estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación
• Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí mismo, si la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o compras
• Documentos de adquisición estandarizados, si fueran necesarios
• Gestión de múltiples proveedores
• Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el cronograma e informar el rendimiento
• Restricciones y asunciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones planificadas
• Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra, y vinculación de las mismas en los procesos Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma
• Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del contrato y coordinación con los procesos de desarrollo y control del cronograma
• Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto
• Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo del contrato
El plan de gestión de las adquisiciones puede ser formal o informal, sumamente detallado o ampliamente esbozado, y se basa en las necesidades del proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones es un componente subsidiario del plan de gestión del proyecto.
.2 Enunciado del Trabajo del Contrato
Cada enunciado del trabajo del contrato define, para aquellos artículos que se van a comprar o adquirir, sólo la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro del contrato relacionado. El enunciado del trabajo (SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a partir del enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT). El SOW del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales vendedores determinen si podrán suministrar el artículo. El alcance del término “suficiente detalle” puede variar, dependiendo de la naturaleza del artículo, de las necesidades del comprador o de la forma esperada del contrato. Un SOW del contrato describe los productos, los servicios o los resultados que el vendedor suministrará. La información contenida en un SOW del contrato puede incluir: las especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de rendimiento, el período de rendimiento, el lugar del trabajo y otros requisitos.
El SOW del contrato se redacta de manera clara, completa y concisa. Incluye una descripción de cualquier servicio complementario requerido, tal como informes de rendimiento o el soporte operativo para el artículo adquirido después de finalizado el proyecto. En algunas áreas de aplicación, existen requisitos específicos acerca del contenido y formato correspondientes a un SOW del contrato. Cada artículo individual a adquirir requiere un SOW del contrato. Sin embargo, varios productos o servicios pueden agruparse como un único artículo a adquirir dentro de un solo SOW del contrato.
El SOW del contrato puede revisarse y refinarse, según sea necesario, a medida que se avanza en el proceso de adquisición hasta que se incorpora a un contrato firmado. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir un enfoque más eficiente o un producto más económico que el originalmente especificado.
.3 Decisiones de Fabricación Propia o Compra
Son las decisiones documentadas acerca de qué productos, servicios o resultados del proyecto serán adquiridos o desarrollados por el equipo del proyecto. El documento de decisiones de fabricación propia o compra puede consistir simplemente en una lista que incluya una justificación breve de la decisión. Estas decisiones pueden ser iterativas a medida que las actividades de adquisición subsiguientes indiquen la necesidad de un enfoque diferente.
.4 Cambios Solicitados
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios.
2. Planificar la Contratación
El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos necesarios para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el proceso Selección de Vendedores.
2.1 Planificar la Contratación: Entradas
.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.2 Enunciado del Trabajo del Contrato
.3 Decisiones de Fabricación Propia o Compra
.4 Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto proporciona otros documentos de salida de planificación, que pueden haberse modificado y puede ser necesario revisar nuevamente como parte del desarrollo de la documentación de adquisición.
• Registro de riesgos. Contiene información relacionada con los riesgos, tal como los riesgos identificados, causas de los riesgos, fuentes de los riesgos, resultados de los análisis de los riesgos, priorización de riesgos, categorización de riesgos y las respuestas a los riesgos generadas por los procesos de gestión de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo. Incluye acuerdos por seguros, servicios y otros temas, según corresponda, que se preparan para especificar la responsabilidad de cada parte en cuanto a riesgos específicos, en caso de que ocurran.
• Requisitos de recursos de las actividades.
• Cronograma del proyecto.
• Estimaciones de costos de las actividades.
• Línea base de costo.
2.2 Planificar la Contratación: Herramientas y Técnicas
.1 Formularios Estándar
Los formularios estándar incluyen contratos estándar, descripciones estándar de artículos a adquirir, acuerdos de no divulgación, listas de control de criterios de evaluación de propuestas o versiones estandarizadas de todas las partes de los documentos necesarios para solicitar ofertas. Las organizaciones que realizan una cantidad considerable de adquisiciones pueden tener muchos de estos documentos estandarizados.
.2 Juicio de Expertos
2.3 Planificar la Contratación: Salidas
.1 Documentos de la Adquisición
Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas de los potenciales vendedores. Los términos licitación, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos estándar o comerciales), mientras que el término propuesta se usa generalmente cuando otras consideraciones, tales como habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes. Sin embargo, los términos a menudo se usan indistintamente, y se debe tener cuidado de no hacer asunciones injustificadas sobre la base del término usado. Los nombres más comunes de los diferentes tipos de documentos de la adquisición son: invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial del contratista.
El comprador estructura los documentos de la adquisición para facilitar una respuesta exacta y completa de cada vendedor potencial y facilitar una evaluación sencilla de las ofertas. Estos documentos incluyen una descripción del formato de respuesta deseado, el enunciado del trabajo del contrato relevante y cualquier especificación contractual requerida.
La complejidad y el nivel de detalle de los documentos de la adquisición deberán ser coherentes con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición planificada. Los documentos de la adquisición deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar respuestas coherentes y similares, pero con suficiente flexibilidad como para permitir la consideración de las sugerencias de los vendedores de mejores formas de satisfacer los requisitos.
.2 Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. Los criterios de evaluación a menudo se incluyen como parte de los documentos de la adquisición.
Los criterios de evaluación pueden limitarse al precio de compra si el artículo a adquirir está inmediatamente disponible a través de una cantidad de vendedores aceptables. El precio de compra en este contexto incluye tanto el costo del artículo como los gastos secundarios tales como la entrega.
Se pueden identificar y documentar otros criterios de selección para respaldar la evaluación de un producto o servicio más complejo. Por ejemplo:
• Entender la necesidad. ¿En qué medida la propuesta del vendedor responde al enunciado del trabajo del contrato?
• Costo total o del ciclo de vida. ¿Producirá el vendedor seleccionado el costo total más bajo (costo de compra más costo de operación)?
• Capacidad técnica. ¿Tiene el vendedor las habilidades y conocimientos técnicos necesarios, o puede esperarse razonablemente que los adquiera?
• Enfoque de gestión. ¿Tiene el vendedor los procesos y procedimientos de gestión para asegurar el éxito del proyecto, o puede esperarse razonablemente que los desarrolle?
• Enfoque técnico. ¿Cumplen las metodologías, técnicas, soluciones y servicios técnicos propuestos por el vendedor con los requisitos de la documentación de adquisición, o es probable que proporcionen más que los resultados esperados?
• Capacidad financiera. ¿Tiene el vendedor los recursos financieros necesarios, o puede esperarse razonablemente que los obtenga?
• Tamaño y tipo de negocio. ¿Responde la empresa del vendedor a un tamaño o tipo de negocio específico?
• Referencias. ¿Puede el vendedor proporcionar referencias de clientes anteriores que verifiquen la experiencia laboral y el cumplimiento de los requisitos contractuales por parte del vendedor?
.3 Enunciado del Trabajo del Contrato (Actualizaciones)
Las modificaciones en uno o más enunciados del trabajo del contrato pueden identificarse durante el desarrollo de la documentación de adquisición.
3. Solicitar Respuestas de Vendedores
El proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin costo directo para el proyecto ni para el comprador.
El proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin costo directo para el proyecto ni para el comprador.
3.1 Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas
.1 Activos de los Procesos de la Organización
Algunas organizaciones, como parte de sus activos de los procesos de la organización, mantienen listas o archivos con información sobre vendedores potenciales previamente calificados, que algunas veces se denominan ofertantes, a quienes se les puede solicitar que presenten una oferta, propuesta o presupuesto sobre el trabajo. Estas listas generalmente tienen información sobre experiencia anterior relevante y otras características de los potenciales vendedores.
.2 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.3 Documentos de la Adquisición
3.2 Solicitar Respuestas de Vendedores: Herramientas y Técnicas
.1 Conferencias de Oferentes
Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores previos a la preparación de una oferta o propuesta. Estas son usadas para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y en común de las adquisiciones. Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a los documentos de la adquisición como modificaciones. Durante esta interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los posibles vendedores son colocados en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
.2 Publicidad
Las listas existentes de posibles vendedores pueden a menudo ampliarse poniendo anuncios en publicaciones de circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas de profesionales.
.3 Desarrollar una Lista de Vendedores Calificados
Se pueden desarrollar listas de vendedores calificados a partir de los activos de la organización si dichas listas o información están fácilmente disponibles. Tanto si la información está disponible como si no, el equipo del proyecto también puede desarrollar sus propias fuentes.
.1 Conferencias de Oferentes
Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores previos a la preparación de una oferta o propuesta. Estas son usadas para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y en común de las adquisiciones. Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a los documentos de la adquisición como modificaciones. Durante esta interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los posibles vendedores son colocados en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
.2 Publicidad
Las listas existentes de posibles vendedores pueden a menudo ampliarse poniendo anuncios en publicaciones de circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas de profesionales.
.3 Desarrollar una Lista de Vendedores Calificados
Se pueden desarrollar listas de vendedores calificados a partir de los activos de la organización si dichas listas o información están fácilmente disponibles. Tanto si la información está disponible como si no, el equipo del proyecto también puede desarrollar sus propias fuentes.
3.3 Solicitar Respuestas de Vendedores: Salidas
.1 Lista de Vendedores Calificados
En la lista de vendedores calificados se incluye a aquellos vendedores a quienes se les solicita que presenten una propuesta o presupuesto.
.2 Paquete de Documentos de la Adquisición
El paquete de documentos de la adquisición es una solicitud formal preparada por el comprador y enviada a cada vendedor, que es la base sobre la cual el vendedor prepara una oferta para los productos, servicios o resultados solicitados que se definen y describen en la documentación de adquisición.
.3 Propuestas
Las propuestas son documentos preparados por el vendedor que describen su capacidad y disposición para suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentación de adquisición. Las propuestas se preparan de acuerdo con los requisitos de los documentos de la adquisición pertinentes y reflejan la aplicación de los principios aplicables del contrato. La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador.
.1 Lista de Vendedores Calificados
En la lista de vendedores calificados se incluye a aquellos vendedores a quienes se les solicita que presenten una propuesta o presupuesto.
.2 Paquete de Documentos de la Adquisición
El paquete de documentos de la adquisición es una solicitud formal preparada por el comprador y enviada a cada vendedor, que es la base sobre la cual el vendedor prepara una oferta para los productos, servicios o resultados solicitados que se definen y describen en la documentación de adquisición.
.3 Propuestas
Las propuestas son documentos preparados por el vendedor que describen su capacidad y disposición para suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentación de adquisición. Las propuestas se preparan de acuerdo con los requisitos de los documentos de la adquisición pertinentes y reflejan la aplicación de los principios aplicables del contrato. La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador.
4. Selección de Vendedores
El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores calificados y aceptables como tales. En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber:
• El precio o costo puede ser el determinante principal para un artículo listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor costo si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad.
4.1 Selección de Vendedores: Entradas
.1 Activos de los Procesos de la Organización
Las organizaciones involucradas en las adquisiciones del proyecto normalmente tienen políticas formales que afectan a la evaluación de las propuestas.
.2 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.3 Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación pueden incluir muestras de los productos, servicios o resultados producidos anteriormente por el proveedor que permiten evaluar sus capacidades y la calidad de los productos.
.4 Paquete de Documentos de la Adquisición
.5 Propuestas
Las propuestas del vendedor preparadas en respuesta a un paquete de documentos de la adquisición forman el conjunto de información básica que será usada por un cuerpo de evaluación para seleccionar uno o más oferentes (vendedores) exitosos.
.6 Lista de Vendedores Calificados
.7 Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto proporciona el plan general para gestionar el proyecto, e incluye planes subsidiarios y otros componentes. En la medida en que estén disponibles documentos de otros componentes, éstos serán considerados durante el proceso Selección de Vendedores. Otros documentos que a menudo se tienen en cuenta son:
• Registro de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
4.2 Selección de Vendedores: Herramientas y Técnicas
.1 Sistema de Ponderación
Un sistema de ponderación es un método para cuantificar información cualitativa con el fin de minimizar el efecto de los prejuicios personales en la selección de vendedores. Muchos de estos sistemas implican asignar un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación, calificar a los potenciales vendedores respecto a cada criterio, multiplicar el valor numérico por la calificación y sumar los productos resultantes para calcular una puntuación global.
.2 Estimaciones Independientes
Para muchos artículos a adquirir, la organización que compra puede preparar sus propias estimaciones independientes de los costos, o solicitar la preparación de una estimación independiente, como forma de verificar los precios propuestos. Esta estimación independiente a veces se denomina estimación de lo que “debería costar”. La existencia de diferencias significativas con respecto a estas estimaciones de costos puede indicar que el enunciado del trabajo del contrato no ha sido el adecuado, que el vendedor potencial no ha comprendido o no ha podido responder totalmente al enunciado del trabajo del contrato, o que el mercado ha cambiado.
.3 Sistema de Selección
Un sistema de selección establece los requisitos mínimos de rendimiento para uno o más criterios de evaluación, y puede emplear un sistema de ponderación y estimaciones independientes. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le podría requerir que proponga un director del proyecto con calificaciones específicas antes de que sea considerada el resto de la propuesta. Estos sistemas de selección se usan para proporcionar una clasificación ponderada, de mejor a peor, de todos los vendedores que han presentado una propuesta.
.4 Negociación del Contrato
La negociación del contrato aclara la estructura y los requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. La redacción del contrato final refleja todos los acuerdos alcanzados. Entre los temas incluidos se encuentran: responsabilidades y autoridades, términos y legislación aplicables, enfoques de gestión técnico y de negocio, derechos de propiedad exclusiva, financiación del contrato, solución técnica, cronograma general, forma de pago y precio. Las negociaciones del contrato concluyen con un documento que pueden firmar el comprador y el vendedor, es decir, el contrato.
Es posible que el director del proyecto no sea el negociador principal del contrato. El director del proyecto y demás miembros del equipo de dirección del proyecto pueden estar presentes durante las negociaciones para proporcionar, si fuera necesario, alguna aclaración sobre los requisitos técnicos, de calidad y de gestión del proyecto.
.5 Sistemas de Calificación de Vendedores
Muchas organizaciones desarrollan sistemas de calificación de vendedores y usan información que incluye el rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento en la entrega y el cumplimiento contractual. La documentación de evaluación del rendimiento del vendedor generada durante el proceso Administración del Contrato para vendedores anteriores constituye una fuente de información relevante. Estos sistemas de calificación se usan para la selección de vendedores además del sistema de selección de evaluaciones de propuestas.
.6 Juicio de Expertos
El juicio de expertos se usa para evaluar las propuestas del vendedor. Un equipo de revisión multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto realiza la evaluación de las propuestas. Esto puede incluir experiencia en disciplinas funcionales, tales como contratos, legal, finanzas, contabilidad, ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas y fabricación.
.7 Técnicas de Evaluación de Propuestas
Para calificar y puntuar las propuestas, pueden usarse muchas técnicas diferentes, pero todas ellas emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación. Los criterios de evaluación pueden incluir componentes objetivos y subjetivos. Estas técnicas de evaluación de propuestas también pueden emplear un sistema de selección y usar datos provenientes de un sistema de calificación de vendedores.
El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores calificados y aceptables como tales. En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber:
• El precio o costo puede ser el determinante principal para un artículo listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor costo si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad.
4.1 Selección de Vendedores: Entradas
.1 Activos de los Procesos de la Organización
Las organizaciones involucradas en las adquisiciones del proyecto normalmente tienen políticas formales que afectan a la evaluación de las propuestas.
.2 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.3 Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación pueden incluir muestras de los productos, servicios o resultados producidos anteriormente por el proveedor que permiten evaluar sus capacidades y la calidad de los productos.
.4 Paquete de Documentos de la Adquisición
.5 Propuestas
Las propuestas del vendedor preparadas en respuesta a un paquete de documentos de la adquisición forman el conjunto de información básica que será usada por un cuerpo de evaluación para seleccionar uno o más oferentes (vendedores) exitosos.
.6 Lista de Vendedores Calificados
.7 Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto proporciona el plan general para gestionar el proyecto, e incluye planes subsidiarios y otros componentes. En la medida en que estén disponibles documentos de otros componentes, éstos serán considerados durante el proceso Selección de Vendedores. Otros documentos que a menudo se tienen en cuenta son:
• Registro de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
4.2 Selección de Vendedores: Herramientas y Técnicas
.1 Sistema de Ponderación
Un sistema de ponderación es un método para cuantificar información cualitativa con el fin de minimizar el efecto de los prejuicios personales en la selección de vendedores. Muchos de estos sistemas implican asignar un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación, calificar a los potenciales vendedores respecto a cada criterio, multiplicar el valor numérico por la calificación y sumar los productos resultantes para calcular una puntuación global.
.2 Estimaciones Independientes
Para muchos artículos a adquirir, la organización que compra puede preparar sus propias estimaciones independientes de los costos, o solicitar la preparación de una estimación independiente, como forma de verificar los precios propuestos. Esta estimación independiente a veces se denomina estimación de lo que “debería costar”. La existencia de diferencias significativas con respecto a estas estimaciones de costos puede indicar que el enunciado del trabajo del contrato no ha sido el adecuado, que el vendedor potencial no ha comprendido o no ha podido responder totalmente al enunciado del trabajo del contrato, o que el mercado ha cambiado.
.3 Sistema de Selección
Un sistema de selección establece los requisitos mínimos de rendimiento para uno o más criterios de evaluación, y puede emplear un sistema de ponderación y estimaciones independientes. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le podría requerir que proponga un director del proyecto con calificaciones específicas antes de que sea considerada el resto de la propuesta. Estos sistemas de selección se usan para proporcionar una clasificación ponderada, de mejor a peor, de todos los vendedores que han presentado una propuesta.
.4 Negociación del Contrato
La negociación del contrato aclara la estructura y los requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. La redacción del contrato final refleja todos los acuerdos alcanzados. Entre los temas incluidos se encuentran: responsabilidades y autoridades, términos y legislación aplicables, enfoques de gestión técnico y de negocio, derechos de propiedad exclusiva, financiación del contrato, solución técnica, cronograma general, forma de pago y precio. Las negociaciones del contrato concluyen con un documento que pueden firmar el comprador y el vendedor, es decir, el contrato.
Es posible que el director del proyecto no sea el negociador principal del contrato. El director del proyecto y demás miembros del equipo de dirección del proyecto pueden estar presentes durante las negociaciones para proporcionar, si fuera necesario, alguna aclaración sobre los requisitos técnicos, de calidad y de gestión del proyecto.
.5 Sistemas de Calificación de Vendedores
Muchas organizaciones desarrollan sistemas de calificación de vendedores y usan información que incluye el rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento en la entrega y el cumplimiento contractual. La documentación de evaluación del rendimiento del vendedor generada durante el proceso Administración del Contrato para vendedores anteriores constituye una fuente de información relevante. Estos sistemas de calificación se usan para la selección de vendedores además del sistema de selección de evaluaciones de propuestas.
.6 Juicio de Expertos
El juicio de expertos se usa para evaluar las propuestas del vendedor. Un equipo de revisión multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto realiza la evaluación de las propuestas. Esto puede incluir experiencia en disciplinas funcionales, tales como contratos, legal, finanzas, contabilidad, ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas y fabricación.
.7 Técnicas de Evaluación de Propuestas
Para calificar y puntuar las propuestas, pueden usarse muchas técnicas diferentes, pero todas ellas emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación. Los criterios de evaluación pueden incluir componentes objetivos y subjetivos. Estas técnicas de evaluación de propuestas también pueden emplear un sistema de selección y usar datos provenientes de un sistema de calificación de vendedores.
4.3 Selección de Vendedores: Salidas
.1 Vendedores
.1 Vendedores
Seleccionados Los vendedores seleccionados son aquellos que se considera que están dentro de un rango competitivo basándose en el resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, y que han negociado un borrador de contrato, que se convertirá en el contrato real cuando se realice la adjudicación.
.2 Contrato
Se adjudica un contrato a cada vendedor seleccionado. El contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple orden de compra. Independientemente de la complejidad del documento, un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a pagarle al vendedor. Los componentes principales del documento de un contrato incluyen, entre otros, los títulos de sección, el enunciado del trabajo, el cronograma, el período de rendimiento, los roles y responsabilidades, los precios y la forma de pago, los ajustes por inflación, los criterios de aceptación, la garantía, el soporte del producto, la limitación de responsabilidad, los honorarios, la retención, las sanciones, los incentivos, el seguro, las garantías de cumplimiento, la aprobación del subcontratista, el manejo de las solicitudes de cambio, y un mecanismo de finalización y resolución de conflictos.
.3 Plan de Gestión del Contrato
Para compras o adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basándose en los temas específicos determinados por el comprador dentro del contrato, tales como la documentación, y los requisitos de entrega y rendimiento con los que el comprador y el vendedor deben cumplir. El plan cubre las actividades de administración del contrato durante su vigencia. Cada plan de gestión del contrato es un subconjunto del plan de gestión del proyecto.
.4 Disponibilidad de Recursos
Se documentan la cantidad y disponibilidad de recursos, y las fechas en que cada recurso específico puede estar activo o inactivo.
.5 Plan de Gestión de las Adquisiciones (Actualizaciones)
El plan de gestión de las adquisiciones se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestión de las adquisiciones.
.6 Cambios Solicitados
El proceso Selección de Vendedores puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes.
.2 Contrato
Se adjudica un contrato a cada vendedor seleccionado. El contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple orden de compra. Independientemente de la complejidad del documento, un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a pagarle al vendedor. Los componentes principales del documento de un contrato incluyen, entre otros, los títulos de sección, el enunciado del trabajo, el cronograma, el período de rendimiento, los roles y responsabilidades, los precios y la forma de pago, los ajustes por inflación, los criterios de aceptación, la garantía, el soporte del producto, la limitación de responsabilidad, los honorarios, la retención, las sanciones, los incentivos, el seguro, las garantías de cumplimiento, la aprobación del subcontratista, el manejo de las solicitudes de cambio, y un mecanismo de finalización y resolución de conflictos.
.3 Plan de Gestión del Contrato
Para compras o adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basándose en los temas específicos determinados por el comprador dentro del contrato, tales como la documentación, y los requisitos de entrega y rendimiento con los que el comprador y el vendedor deben cumplir. El plan cubre las actividades de administración del contrato durante su vigencia. Cada plan de gestión del contrato es un subconjunto del plan de gestión del proyecto.
.4 Disponibilidad de Recursos
Se documentan la cantidad y disponibilidad de recursos, y las fechas en que cada recurso específico puede estar activo o inactivo.
.5 Plan de Gestión de las Adquisiciones (Actualizaciones)
El plan de gestión de las adquisiciones se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestión de las adquisiciones.
.6 Cambios Solicitados
El proceso Selección de Vendedores puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes.
5. Administración del Contrato
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores.
La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno
• Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista
• Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista
• Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios
• Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo establecido en el contrato.
El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La administración del contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato.
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
5.1 Administración del Contrato: Entradas
.1 Contrato
.2 Plan de Gestión del Contrato
.3 Vendedores Seleccionados
.4 Informes de Rendimiento
La documentación relacionada con el rendimiento del vendedor incluye:
• Documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre los productos entregables suministrada en virtud de los términos del contrato
• Informes de rendimiento del vendedor
.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán. Todos los cambios se documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no necesita ser procesado o implementado.
.6 Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo, incluido la medida en que se está cumpliendo con los estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de la ejecución del proyecto. Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productos entregables se han completado y cuáles no. El vendedor también debe presentar facturas (a veces denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requisitos de facturación, incluida la documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores.
La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno
• Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista
• Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista
• Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios
• Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo establecido en el contrato.
El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La administración del contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato.
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
5.1 Administración del Contrato: Entradas
.1 Contrato
.2 Plan de Gestión del Contrato
.3 Vendedores Seleccionados
.4 Informes de Rendimiento
La documentación relacionada con el rendimiento del vendedor incluye:
• Documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre los productos entregables suministrada en virtud de los términos del contrato
• Informes de rendimiento del vendedor
.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán. Todos los cambios se documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no necesita ser procesado o implementado.
.6 Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo, incluido la medida en que se está cumpliendo con los estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de la ejecución del proyecto. Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productos entregables se han completado y cuáles no. El vendedor también debe presentar facturas (a veces denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requisitos de facturación, incluida la documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
5.2 Administración del Contrato: Herramientas y Técnicas
.1 Sistema de Control de Cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
.2 Revisión del Rendimiento realizada por el Comprador
Una revisión del rendimiento de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y del cronograma, tomando el contrato como referencia. El objetivo de una revisión del rendimiento es identificar los éxitos o fracasos en el rendimiento, el avance con respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento del contrato, lo cual le permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el trabajo.
.3 Inspecciones y Auditorías
Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor según lo establecido en la documentación del contrato, pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor. Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y auditoría podrán incluir al personal de adquisición del comprador.
.4 Informar el Rendimiento
El proceso de informar el rendimiento proporciona información a la dirección sobre la efectividad del vendedor para alcanzar los objetivos contractuales.
.5 Sistema de Pago
Los pagos al vendedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del comprador. En proyectos más grandes con muchos o complejos requisitos de adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el sistema de pago incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de dirección del proyecto, y los pagos se realizan de acuerdo con los términos del contrato.
.6 Administración de Reclamaciones
Los cambios impugnados y los cambios constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de acuerdo sobre la compensación correspondiente o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos cambios impugnados se denominan reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las reclamaciones se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato. Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, es posible que tenga que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el contrato. Estas cláusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones sean sometidas a arbitraje o litigio, y pueden ser invocadas antes o después del cierre del contrato.
.7 Sistema de Gestión de Registros
Un sistema de gestión de registros es un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la gestión de proyectos.
.8 Tecnología de la Información
El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación puede mejorar la eficiencia y la efectividad de la administración del contrato, automatizando partes del sistema de gestión de registros, del sistema de pago, de la administración de reclamaciones o del proceso de informar el rendimiento, y proporcionando un intercambio de información electrónica entre el comprador y el vendedor.
.1 Sistema de Control de Cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
.2 Revisión del Rendimiento realizada por el Comprador
Una revisión del rendimiento de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y del cronograma, tomando el contrato como referencia. El objetivo de una revisión del rendimiento es identificar los éxitos o fracasos en el rendimiento, el avance con respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento del contrato, lo cual le permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el trabajo.
.3 Inspecciones y Auditorías
Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor según lo establecido en la documentación del contrato, pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor. Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y auditoría podrán incluir al personal de adquisición del comprador.
.4 Informar el Rendimiento
El proceso de informar el rendimiento proporciona información a la dirección sobre la efectividad del vendedor para alcanzar los objetivos contractuales.
.5 Sistema de Pago
Los pagos al vendedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del comprador. En proyectos más grandes con muchos o complejos requisitos de adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el sistema de pago incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de dirección del proyecto, y los pagos se realizan de acuerdo con los términos del contrato.
.6 Administración de Reclamaciones
Los cambios impugnados y los cambios constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de acuerdo sobre la compensación correspondiente o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos cambios impugnados se denominan reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las reclamaciones se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato. Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, es posible que tenga que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el contrato. Estas cláusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones sean sometidas a arbitraje o litigio, y pueden ser invocadas antes o después del cierre del contrato.
.7 Sistema de Gestión de Registros
Un sistema de gestión de registros es un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la gestión de proyectos.
.8 Tecnología de la Información
El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación puede mejorar la eficiencia y la efectividad de la administración del contrato, automatizando partes del sistema de gestión de registros, del sistema de pago, de la administración de reclamaciones o del proceso de informar el rendimiento, y proporcionando un intercambio de información electrónica entre el comprador y el vendedor.
5.3 Administración del Contrato: Salidas
.1 Documentación del Contrato
La documentación del contrato incluye, entre otros, el contrato junto con todos los cronogramas de respaldo, los cambios del contrato solicitados no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La documentación del contrato también incluye toda la documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
.2 Cambios Solicitados
El proceso Administración del Contrato puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes, como por ejemplo, el cronograma del proyecto y el plan de gestión de las adquisiciones.
Los cambios solicitados pueden incluir instrucciones suministradas por el comprador, o acciones llevadas a cabo por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Dado que estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las partes y pueden llevar a una reclamación contra la otra parte, cada uno de estos cambios se identifica y documenta de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.
.3 Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva recomendada es cualquier cosa que deba realizarse para hacer que el vendedor cumpla con los términos del contrato.
.4 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato a menudo requieren documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y vendedor, tales como avisos de rendimiento no satisfactorio, debilidades del vendedor que debe corregir y solicitudes de cambios o aclaraciones del contrato. Además de los requisitos específicos del contrato en cuanto a la documentación, ambas partes deben llevar un registro por escrito completo y exacto de todas las comunicaciones escritas y orales del contrato, así como de las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas.
.1 Documentación del Contrato
La documentación del contrato incluye, entre otros, el contrato junto con todos los cronogramas de respaldo, los cambios del contrato solicitados no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La documentación del contrato también incluye toda la documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
.2 Cambios Solicitados
El proceso Administración del Contrato puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes, como por ejemplo, el cronograma del proyecto y el plan de gestión de las adquisiciones.
Los cambios solicitados pueden incluir instrucciones suministradas por el comprador, o acciones llevadas a cabo por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Dado que estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las partes y pueden llevar a una reclamación contra la otra parte, cada uno de estos cambios se identifica y documenta de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.
.3 Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva recomendada es cualquier cosa que deba realizarse para hacer que el vendedor cumpla con los términos del contrato.
.4 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato a menudo requieren documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y vendedor, tales como avisos de rendimiento no satisfactorio, debilidades del vendedor que debe corregir y solicitudes de cambios o aclaraciones del contrato. Además de los requisitos específicos del contrato en cuanto a la documentación, ambas partes deben llevar un registro por escrito completo y exacto de todas las comunicaciones escritas y orales del contrato, así como de las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas.
• Cronogramas y solicitudes de pago. Esto supone que el proyecto usa un sistema de pago externo. Si el proyecto tiene su propio sistema de pago interno, la salida aquí sería simplemente “pagos”.
• Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. El comprador prepara la documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. Estos documentos pueden constituir la base para la finalización anticipada del contrato del vendedor o para determinar cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento también pueden incluirse en las listas de vendedores calificados.
.5 Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
• Plan de gestión de las adquisiciones. El plan de gestión de las adquisiciones se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a la gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión del contrato. Cada plan de gestión del contrato se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a la administración del contrato.
• Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. El comprador prepara la documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. Estos documentos pueden constituir la base para la finalización anticipada del contrato del vendedor o para determinar cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento también pueden incluirse en las listas de vendedores calificados.
.5 Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
• Plan de gestión de las adquisiciones. El plan de gestión de las adquisiciones se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a la gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión del contrato. Cada plan de gestión del contrato se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a la administración del contrato.
6. Cierre del Contrato
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del contrato. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este último, y por todo trabajo completado y aceptado relacionado con la parte del contrato que se da por finalizada.
6.1 Cierre del Contrato: Entradas
.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.2 Plan de Gestión del Contrato
.3 Documentación del Contrato
.4 Procedimiento de Cierre del Contrato
6.2 Cierre del Contrato: Herramientas y Técnicas
.1 Auditorias de Adquisición
Una auditoria de adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones hasta la Administración del Contrato. El objetivo de una auditoria de adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.
.2 Sistema de Gestión de Registros
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del contrato. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este último, y por todo trabajo completado y aceptado relacionado con la parte del contrato que se da por finalizada.
6.1 Cierre del Contrato: Entradas
.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones
.2 Plan de Gestión del Contrato
.3 Documentación del Contrato
.4 Procedimiento de Cierre del Contrato
6.2 Cierre del Contrato: Herramientas y Técnicas
.1 Auditorias de Adquisición
Una auditoria de adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones hasta la Administración del Contrato. El objetivo de una auditoria de adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.
.2 Sistema de Gestión de Registros
6.3 Cierre del Contrato: Salidas
.1 Contratos Cerrados
El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del contrato, y si se hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.
.2 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto
• Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato.
• Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e implementación de compras y adquisiciones en el futuro.
.1 Contratos Cerrados
El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del contrato, y si se hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.
.2 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto
• Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato.
• Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e implementación de compras y adquisiciones en el futuro.
Ing. Carlos Alexis Cachy Gaítán
Ingeniería y Gerencia de la Construcción
Escuela de Post Grado
Universidad Nacional de Cajamarca
